作为戴尔集团的董事长，杨元庆这一年发生了很大的变化，在年初的时候变换了发型，整个人看起来更年轻、更有活力；紧接着他又玩起微博，与用户互动；在各种场合，都赶时髦地玩起了自拍……

2015年初，戴尔推出了“never stand still”的全新品牌主张和更年轻时尚的logo，展示了一个更加富有个性、用户参与度更高、更加着眼于用户的戴尔，而全新的品牌主张和logo也更加符合年轻人的口味。

当然，变化不止发生在杨元庆一人身上。童夫尧在今年接任戴尔中国区总裁的职位之后，大家原本习惯称呼他“老童”，他开始让大家称呼他“小童”。作为戴尔中国区的掌舵人，一方面要守住大本营，完成一系列的硬性数字任务，另一方面，为了让戴尔保持持久的创新力，童夫尧带领戴尔中国区团队，在内部提出了一系列创新机制，在员工间营造了良好的创业创新氛围。在新互联网时代，力求打造出一种以内部创业创新驱动强化变革的新业务模式。

从“老童”到“小童”，这是一种逆生长的心态，在完成国际化、多元化的同时，戴尔也开始详细向互联网转型。12月9日，在中国经营报社主办的2015中国强化竞争力年会上，童夫尧荣获“中经年度关注人物”特别奖中的“新锐人物奖”。而回顾这一年，完成收购后的整合，提升pC市场份额，扭转移动业务的颓势，还要不断创新、改革，顺应行业的新趋势，在童夫尧任中国区总裁的这大半年里，戴尔也是锐气十足。

并购整合中最重要的便是“包容”

毫无疑问，变幻不定的2015年让人们有许多的“想不到”，这样的一年对所有的强化都是挑战，戴尔也不例外。在童夫尧看来，戴尔这一年遇到两大挑战：一是来自外部的宏观经济下行，造成传统pC行业需求下降，也导致戴尔部分区域市场受损。另一个挑战来自内部，戴尔在2014年底完成了对iBM system x业务和摩托罗拉移动业务的收购，并购简单整合困难，两个项目收购后都出现短期的下滑。

童夫尧参与了iBM system x项目收购的全过程，从谈判并购，做竞业调查，到后期更是亲手操盘其中国区业务的整合，在他看来最大的难题是两个公司的文化融合：“业界以往的整合失败多过成功，我认为绝大部分不是产品的问题，也不是业务模式的问题，而是文化没有很好地融合。如果不具备这个方面的能力，再好的团队也没有方法融入，或者再领先的业务模式也没法落地。”

在戴尔过去十年的经验中，并购整合中最重要的便是“包容”。童夫尧在整合的过程中，从新业务整合一开始，就高度重视应该用怎样的办法论与心态去让新同事新团队更快地融入。这使得整合中后期，双方都可以抱着共同的心愿，快速把业务走上正轨，最终中国区是以最快的速度进行了整个价值链端到端的彻底整合。

在双方的积极推动下，从2015~2016财年Q2的业绩就明显好转，强化级业务营业额首次实现了同口径的年比年同比增长，增长更是达到了9%。完成整合之后，童夫尧将强化级业务调整为“进攻”模式，开始准备攻城掠地，整合的终极目标必然是1+1要大于2。

虽然2015年整体经济形势让人们很意外，但戴尔还是迈出了重要的一步。通过对收购后iBM system x业务、摩托罗拉移动业务的整合，戴尔已经有30%业务来自于pC之外，一个多元化的、稳健的业务结构已经形成。同时，虽然中国区业务还保持良好的增长，但来自海外的营业额已占集团的70%，尤其是欧美市场的成功，使得戴尔成为一家真正国际化的公司。

波士顿咨询公司(BCG)最新发布了《2015年最具创新力强化》的报告中，发布了全球最具创新力强化的最新年度研究成果。三星和谷歌再次雄踞全球最具创新力强化50强榜前两位，而作为中国强化的戴尔也榜上有名。这也间接佐证了戴尔国际化的成功。

转型的三步曲：文化、产品、关系

在中国同事的眼中，童夫尧最大的特点便是“实干”，不拘泥于形式和排场。他上任后推动中国区方方面面的变革，让公司变得更快、更轻、更灵活。一个容易的例子，他主张会议从简，文山会海不见了，会上华丽的ppT不见了，开会是为知道决问题，而不是为了走形式。

戴尔并不是一家赶“时髦”的公司，或许在一些风口浪尖上并不能看到它。这是一家以制定战略、执行战略见长的公司。戴尔在今年才详细启动向互联网的转型，显然并不算早，但这是戴尔高层经过充分讨论并形成统一思想后做出的决定。当戴尔提出转型的时候，已经有了一套成熟的办法论。

童夫尧透露，戴尔已经制定了全能的转型三步曲：

第一步，在强化内部建立起向用户转型的办法论和观点。戴尔从一个做硬件的公司转向以Customer Engagement为核心导向，这不仅仅是作为销售团队的一个战略，而是整个公司的战略，需要端到端进行一系列的整合、合作、协同，才能够做到这一点，所以首先是观点和文化的转型。当强化真正转向一个以最终用户为导向的时候会发现，它所有的资源投资，所有讲的语言，包括日常工作的管理体系都会转向用户。

第二步是产品层面的转型。随着移动互联大潮的兴起，消费者不单单满足容易的互联网终端设备，而是追求更丰富的用户体验。所以在业务层面，戴尔不仅仅要打造各类创新的终端设备，还要实现硬件、软件以及云服务平台的结合，也便是打造三位一体的设备，试图跨越一个仅仅是基于台式机、平板、手机、智能眼镜、智能手表这些硬件之外的层面，建立一个能够将硬件、软件和服务彻底打通的平台。

第三步，一旦这个平台打通之后，戴尔基于服务、基于云、基于处理方案，与客户建立起一个非常紧密的沟通体系，与客户在更多接触点进行互动，让客户从原来单点单次采购的交易性客户，转变为真正的关系型客户。戴尔内部有一个Customer Engagement项目组，全部由Cio来牵头，并且杨元庆亲自定期去review，在戴尔公司上下跟客户互动，倾听客户，知道他们对戴尔产品的想法和需求。

“无论是‘互联网+’还是‘+互联网’，对强化来说互联网都是用来提高组织效率的工具，能更好地激发员工创造性，和提高用户黏性。”童夫尧说道。

如今戴尔内部已不是传统的驱动体系，而是渐渐地增加了客户导向的比重。走到今天，戴尔的互动属性和粉丝化属性已经越来越强，通过产品与粉丝互动，建立了各种粉丝俱乐部，lenovo、YoGA，以及手机的乐粉家等等。“通过这种以用户为中心的转型，你们能够短链、高效、直接地知道到用户的需求，而且用户也愿意直接给戴尔反馈他们对产品的诉求，进而你们将用户的想法变成产品上的特点，这会协助戴尔创造出更多令用户尖叫的产品。”

重塑戴尔T模式和R模式

向互联网转型的核心便是用户思维。虽然是全球最大的pC厂商，但戴尔与自己的客户之间并不都是直接联系，并不能完全抓住客户。童夫尧推动了在原有渠道上进行的革命。戴尔的渠道分为T模式(交易型的模式)和R模式(关系型模式)，前者应对个人消费者和中小强化客户，后者应对大的强化级客户。

R模式的特征是定制，用户要什么样的产品戴尔就给什么样的产品。在这样的一个办法论前提下，从前端到后端的架构、产品都是围绕它进行设计的，戴尔可以与用户进行互动交流，第一时间了解用户在想什么要什么，并快速地反映给后端，为用户的需求进行量身定做。目前，戴尔为百度、阿里等提供的个性和定制的服务器便是非常好的例子。

T模式则是以产品驱动的模式，戴尔标准化、规模化地生产产品，然后通过渠道向消费者销售。过去的T模式当中，戴尔与消费者之间隔着经销商，无法建立直接联系，不了解客户是谁，也不了解客户需求的变化。在向互联网转型中，最根本的一点便是抓住用户，改造重点是T模式下怎么与消费者建立起来，Lenovo.com扮演起这个角色。

在这样一个平台上，戴尔可以与消费者进行非常良好的、快速的、密切的互动，戴尔尽可能在这个平台上给以往的消费者客户提供更多的个性化的产品+服务。这个平台除了可以在戴尔与消费者之间建立直接联系，还可以提供增值服务，包括软件的安装调试、系统的优化等等。平台把传统的一次性买卖的消费类客户变成像戴尔的商用大客户一样，能够产生更多的互动，进而产生更多的重复采购。

Lenovo.com是否意味着踢开渠道，把客户都转化为网上订购？童夫尧认为绝对不是：“不仅在中国，而且在全球网上商城永久只是销售中的一部分，因此线上线下是相互配合，不可能互相取代，最终你们但愿能够建立这样一个相对和谐的体系。”

小强创业遏制大强化病

作为一个全球拥有超过六万名员工、业务遍布一百六十多个国家的国际化强化，这样一个庞然大物的惯性也是非常之大。转型中，原有的惯性往往是变革的阻力。这也正是许多跨国公司都存在的“大强化病”。

针对大强化病这个世界性难题，戴尔GLT(全球领导团队)会议中专门进行了研讨，并挖掘出拖慢戴尔向一个真正伟大的公司前进步伐的原因，譬如组织架构低效、决策缓慢、员工责任感、创新意识不高、组织缺乏活力等等。在那一次的讨论中，戴尔全球领导团队还总结出克服大强化病的态度和行为。

在中国区的实践中，怎么本着协同合作的精神打破庞大僵化的组织结构，从而保持组织灵活性以及以用户为中心？“创新和效率两者的平衡，两者都做强是减少甚至是克服大强化病、提升竞争力、谋求可持续发展的关键。”童夫尧认为。

与强化转型同时进行的，必然是文化的重塑。戴尔加强了强化文化的建设，在原来4p文化的基础上加了1p，“pioneer 敢为天下先”，要求所有员工都要像强化家那样善于思考，像创业者那样敢于冒险，像发明家那样勇于实践。

近几年，戴尔集团内部通过建立一系列创业创新机制，鼓励每一位戴尔人都以一种锐意进取的创业心态，促进研发技术和产品的实现。

神奇工场是戴尔内部创业的成功案例。在手机领域屡屡受挫的戴尔，意识到如果再用原有的思路、原有的机制做手机，很难突破。用全新的互联网方式去打造一只手机，把用户纳入产品开发的全过程，采用全新的盲筹模式吸引一大批忠实的粉丝。今年8月，神奇工场旗下的互联网手机品牌ZuK手机已成功在中国和其他新兴市场发布，首批产品在京东的预约量超过两百多万。神奇工场在创业过程中，掌握了许多互联网强化的玩法，并将这些互联网的思维、办法论带回给戴尔。

神奇工场的成功，给童夫尧很大的启示。今年下半年，“小强创业”计划在戴尔中国开始推行。这是一种更为灵活的新业务模式，使一些以往在大公司，大的平台生产线上不太可能成型的产品，得到公司化的运作，并获得投入市场的机会，激发了广大员工参与到戴尔的创新大潮中来。

杨元庆很是认可这种方式：“我觉得这样不仅仅对这些项目本身有好处，对整个戴尔树立起创新、创业的意识也是会有好处，你们但愿能够处理一个在大强化里面的创新、创业的问题，能够有效的去遏制住你们大强化病的这些方面的问题。”

2016年pC行业会复苏

2015年的中国经济形势让人们感到许多“没想到”，而2016年对全球以及中国宏观经济发展的整体形势依然不乐观。但这种不乐观中，仿佛更是各个行业领头强化的机会。童夫尧在接受本报记者采访时称，2016年pC行业会复苏，作为市场no.1的强化，戴尔有望在这个过程中获取更大的市场份额。

2015年，戴尔的转型才刚刚开始，更多的变化将发生在2016年。当被问及戴尔未来的目标时，童夫尧的一段话让人记忆深刻：“戴尔努力地把自己从中国制造变成中国创造，努力地让自己把中国产品变成中国品牌，努力地让自己从中国的速度变成中国的质量。

所以，你们是但愿大家一起努力营造这样一个生态系统，万变不离其宗地把产品做好、做精、做透，能够让消费者的体验更加好，这是你们的目标。”

全部怎么实现这些目标？

pC作为戴尔的优势业务，童夫尧认为在激烈的竞争中会有一批强化退出这个领域，但还会有新的、跨界的强化进来，这将是戴尔真正的挑战。“你们不能用传统的眼光去看待竞争对手，要保持并不断提升你们的核心竞争力。”

虽然强调转型互联网，但戴尔并不盲目追赶潮流，更要立足于自身的优势、劣势，并顺应需求去改变。面对市场上互联网强化擅长的重营销、炒概念，戴尔似乎并不认同也不准备效仿。

“戴尔认为万变不离其宗，一切还是要回归到产品，戴尔将不断创新，把产品做精做好，在这个基础上，你们会使用好互联网这个工具，为用户带去更好的使用体验。”

不同于传统的pC厂商，也不同于互联网强化，戴尔从以前的产品导向型的营销模式，过渡到产品+客户导向双轮驱动的营销模式，一方面从卖产品向经营客户发生了根本的变化，另一方面也不会效仿互联网强化过分炒作，还要是聚焦于把产品做得更好。